Quella “nuova” leadership di venti secoli fa

Se provassimo idealmente a confrontare il “manuale del perfetto leader” di qualche anno fa con un analogo scritto riferito ai giorni nostri, anche predisposto dallo stesso autore, non evinceremmo soltanto differenze correlate ad un mero aggiornamento sul tema, magari incentrato su nuovi studi avanzati da qualche scuola di management o su innovative indagini di mercato condotte per argomenti specifici.

Ci imbatteremmo, invece, in una trasformazione, non solo lessicale, ma anche e soprattutto negli atteggiamenti sottesi. Attribuzioni come capo, direttore, per fare due esempi, pur se dovessero continuare a sopravvivere nel loro aspetto puramente terminologico, hanno ormai ceduto il passo ad una concretezza che li assimila di più a un coach, a un mentor.

In altre parole più proiettati nel considerare il proprio collaboratore non un semplice numero di matricola, solo funzionale al business che è chiamato a portare a termine, ma una persona. Che si porta dietro la sua storia personale e familiare, le sue passioni, le sue emozioni, le sue debolezze. Aspetti, questi, prima decisamente trascurati, fino a costituire persino un ostacolo al normale andamento delle operazioni. Ora, al contrario, meritevoli di profonda attenzione, quando addirittura non stimolati a venir fuori.

La figura del manager spregiudicato, per usare un eufemismo, che pur di raggiungere il risultato passa letteralmente sopra le proprie risorse, rischiando di perdersele per strada e mettendole in condizione di abbandonare l’azienda, difficilmente avrà ancora vita lunga all’interno delle aziende.

Certamente gli obiettivi da raggiungere sono sempre lì, spesso con tempi stretti da rispettare. Ma ha un valore inestimabile il non lasciare indietro alcuna risorsa e farla comunque sentire parte integrante di un progetto, di un processo, di un comune intendimento.

E magari dare anche il modo al proprio collaboratore di aprirsi senza remore per “trasformare” l’esperienza lavorativa in un’opportunità tale da poter rappresentare emozioni e sensazioni anche private, da accogliere con rispetto e partecipazione.

Servant, ottimo ascoltatore, perché no psicologo, anche gentile, pur sempre autorevole. Nel “manuale del perfetto leader” dei tempi d’oggi sono queste le peculiarità sviluppate nei capitoli, da leggere e mettere in pratica.

Nessuna nuova invenzione, al tirar delle somme, ma solo la riscoperta di uno stile che attiene alla sfera intima di ogni individuo. E senza far ricorso alla copiosissima letteratura manageriale che correda le nostre librerie, in un ambito completamente diverso, ma che costituisce la base fondante, a volte anche in maniera inconsapevole, di molti nostri comportamenti, c’è stato chi ha già tracciato uno strada in tal senso più di 20 secoli fa.

Partiamo dal leader servitore: “Chi vuole diventare grande tra voi sarà vostro servitore e chi vuole essere il primo tra voi sarà servo di tutti”. Per far funzionare la macchina organizzativa chi riveste posizioni di guida deve lasciare in vetrina galloni e mostrine e immedesimarsi in ognuno dei propri collaboratori per capire chi ciascuno è e cosa può dare. E non dare.

Orecchie ben disposte, ma non a un semplice sentire. “Sia ognuno pronto ad ascoltare, lento a parlare, lento all’ira”. Chi sa ascoltare – magari anche durante quel colloquio propedeutico ad una decisione difficile da assumere, ma che comunque il leader deve assumere – comprende che chi ti siede di fronte sta parlando della propria vita, anche se quella persona potresti persino non rivederla mai più. 

Lo strizzacervelli che è in te. “Nessuna parola cattiva esca dalla vostra bocca, ma se ne avete qualcuna buona per l’edificazione, secondo il bisogno, ditela, giovando a quelli che ascoltano”. Un buon leader non si focalizza solo sulle mancanze, ma cerca di far leva sulle potenzialità ancora (o poco) inespresse del suo team, puntando sull’aspetto positivo che deve essere sempre in grado far emergere.

Come essere gentile. “Scompaia da voi ogni asprezza, sdegno, ira, clamore e maldicenza con ogni sorta di malignità. Siete invece benevoli gli uni verso gli altri”. Uno “standing” del genere predispone a vivere un clima sereno e conferisce un’aura di affidabilità e fiducia, che (ri)paga sempre.

Non impositivo, perché in questo caso si ricadrebbe nella versione del leader 1.0, ma un atteggiamento che susciti anche sorpresa: “E tutti restarono ammirati; talmente che si domandavano gli uni agli altri: «Che cos’è mai questo? È un nuovo insegnamento dato con autorità!»” La vera autorità è quella che produce un’adesione spontanea perché chi la esercita ha veramente capacità, competenze e creatività innovativa ed è in grado di accogliere, elaborare e valorizzare il contributo che proviene dagli altri.

Riscrivere quello che da più parti viene tradotto come un nuovo “Umanesimo” significa, in sostanza, che pur vivendo nelle nostre aziende un’epoca in cui mai come prima d’ora la tecnologia, l’innovazione, l’automazione hanno preso il sopravvento, deve restare sempre centrale la persona.

Così facendo ne guadagna in benessere la persona. Ne guadagna in credibilità e fiducia il manager. Ne guadagna l’intera azienda.