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Foto per Bullone dell'8 settembre 2023

Sicurezza come valore per ridare il giusto valore alla vita

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Indignazione, sconcerto, rabbia, frustrazione. Quando si muore per o sul lavoro – la giusta preposizione da utilizzare è solo questione di semantica – il rischio più forte che si corre è quello di andare alla ricerca dell’enfasi per sottolineare una tragedia, per manifestare la propria costernazione e per sperare (purtroppo invano, ahimè) che sia l’ultima.

Un mix di sentimenti e di comportamenti ormai rientranti in una consolidata routine, in funzione della quale l’impegno di cambiare registro è inversamente proporzionale, al tirar delle somme, alla concretezza dei risultati raggiunti. Da parte di tutti.

E poi? Quali sono le certezze che quanto accaduto pochi giorni fa a Brandizzo possa costituire in assoluto il definitivo spartiacque tra un prima e un dopo? Un prima permeato di leggerezze, di sottovalutazione, di complici omissioni ed avalli, affidando spesso “chiavi in mano” al destino il buon andamento delle operazioni? E un dopo all’insegna di una improcrastinabile presa di coscienza generale?

Troppe volte si resta inermi di fronte alla classica affermazione del “tanto si è fatto sempre così”, quasi come se un’esistenza spezzata rientri fisiologicamente nello scotto da pagare in termini statistici ad una gestione fino a quel momento positiva per la legge dei grandi numeri.

In un’epoca ove la digitalizzazione, l’automazione e l’intelligenza artificiale stanno aprendo nuove prospettive, infrangendo spesso muri tecnologici impensabili – tutto ancora da stabilire e valutare quanto a totale vantaggio dell’uomo – risulta quasi un paradosso che la sinistra contabilità degli incidenti e dei decessi in occasione di lavoro non solo non si arresti, ma si incrementi progressivamente di anno in anno.

Generalizzare sarebbe tuttavia l’errore più grave, anche semplicemente per una mancanza di riconoscenza verso quelle realtà – e sono tantissime nel tessuto produttivo italiano – nelle quali la sicurezza sul lavoro viene coniugata non solo nel rispetto delle leggi, ma anche attraverso iniziative di sensibilizzazione a testimoniare non la mera applicazione di normative specifiche solo perché imposte, ma la piena adesione allo spirito che le contraddistingue.

Sicurezza come valore e cultura della sicurezza. Quante volte abbiamo sentito pronunciare questi due slogan nell’ambito di convegni, in dichiarazioni rilasciate ai media, da parte di chi è direttamente coinvolto sul tema, pur con diversi livelli di responsabilità? Indubbiamente fanno molto effetto e lasciano il segno, perché sono riassuntivi delle dinamiche più giuste con le quali tentare di invertire la rotta, al di là dei provvedimenti legislativi più articolati e degli apparati sanzionatori più rigidi.

Ma è necessario fare un ulteriore passo in avanti che, sotto taluni aspetti, sembrerebbe esulare dal contesto e che, invece, proprio in un ambito nel quale la manifestazione della dignità della persona acquisice un significato addirittura “sacro”, può trovare terreno fertile.

Tutto ciò si traduce in cultura della vita. In un ripristino, cioè, del valore dei valori, troppo spesso relegato ai margini e finito per ridursi a semplice espressione della debolezza di un tessuto sociale disgregato.

Cominciare a salvaguardarla come merita, a maggior ragione quando una vita che si spezza sul lavoro per inefficienza e leggerezza altrui può gettare nel più profondo disagio un’intera famiglia, deve essere l’obiettivo da perseguire.

Foto per bullone del 24 marzo 2023

Azienda, se ci sei, batti un… patto!

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Quali sono le soluzioni più idonee e lungimiranti per consentire alle aziende di assicurarsi le migliori professionalità? E, allo stesso tempo, come fare per trattenerle quanto più a lungo possibile all’interno delle proprie organizzazioni?

Per giovani o diversamente tali, se gli elementi principali e distintivi restano pur sempre le competenze e la capacità di sapersi adattare ai mutevoli scenari che il mercato impone, e, per chi gestisce collaboratori, anche di trasformarsi in mentor e coach, la leva economica rappresenta ancora una fonte di attrazione imprescindibile?

Lo stesso articolo 36 della Costituzione – il lavoratore ha diritto ad una retribuzione proporzionata alla quantità e qualità del suo lavoro e in ogni caso sufficiente ad assicurare a sé e alla famiglia un’esistenza libera e dignitosa –, per quanto consolidi un principio irrinunciabile, strettamente connesso all’aspetto della dignità personale e all’ambito più profondo del contesto sociale, andrebbe decodificato in chiave moderna.

Una retribuzione alta è sempre più gratificante di una bassa. Affermazione oltremodo scontata, sebbene tutto assuma un significato relativo discutendo di quantità. In termini assoluti, però, al di là dell’importo in sé, quando dura concretamente l’effetto della comunicazione di un aumento di stipendio? Forse quei pochi secondi della lettura della notizia per assecondare quel senso di soddisfazione che ti pervade.

E poi? Fermo restando che quando un dipendente è intenzionato a cambiare aria non v’è retention che tenga, la gestione della sfera economica non rappresenta per le imprese, come in passato, garanzia certa per evitare di perdere le risorse più pregiate.

Molto dipende, in verità, anche dalla storia dell’azienda stessa, dalle politiche retributive e dai sistemi premianti che può mettere in campo, dal livello di contrattazione collettiva di secondo livello, dal coinvolgimento dei dipendenti e dalla loro partecipazione concreta al raggiungimento dei risultati.

Soprattutto nei settori più altamente competitivi e ad elevato contenuto tecnologico, la partita comincia a giocarsi su un piano diverso. Quella che vuole le parti – azienda e dipendente – definire un piano di sviluppo a breve-medio termine, che naturalmente contempli anche miglioramenti economici, ma più di ogni aspetto faccia emergere in maniera trasparente l’effettivo interesse del datore di lavoro alla realizzazione delle aspirazioni professionali e di carriera del collaboratore.   

Un patto chiaro, quindi, corredato anche da un programma di formazione e riqualificazione, tale da consentire al diretto interessato di anticipare, ove possibile, attraverso mirati percorsi didattici, le dinamiche evolutive e gli scenari del futuro. Senza peraltro trascurare, anzi, finalizzandole sempre di più sulle sue specifiche esigenze, iniziative per la tutela della salute e più in generale per il suo benessere.

Diventa quindi sempre più importante scendere nel merito della biografia della persona, ponendo al centro le sue peculiarità, le sue aspettative, la sua storia. Una nuova sfida alla quale è chiamata ad esercitare il proprio ruolo di indirizzo la funzione Risorse Umane.

Si tratta senza dubbio di un cambio di paradigma, che, pur mantenendo intatto il valore intrinseco della dimensione collettiva, tuttavia pone il singolo lavoratore nelle condizioni di sentirsi sempre parte attiva di una comunità, ma con uno spessore più elevato derivante dalla sua unicità.

Foto per bullone del 10 marzo 2023

Manager: quando è la forma che fa la sostanza

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Chissà se fra qualche anno, quando ognuno ripercorrerà con occhio più critico e distaccato la figura del manager in funzione della rivoluzione sociale e organizzativa scaturita a seguito della pandemia, la prima caratteristica che verrà in mente sarà quella di gentile.

Allora la domanda sorge(rà) spontanea: possibile che sia da attribuire al Covid-19 la “scoperta” della necessità di questo cambio di passo nei rapporti con i propri collaboratori, tale da improntarlo ad un atteggiamento più “umano”, correlato non solo a dinamiche puramente lavorative ma anche personali e familiari?

Nessun dato statistico potrà confutarlo. Ma non è da ritenersi affatto un’eresia se le aziende in grado di promuovere e diffondere un modello di comportamento virtuoso già in tempi non sospetti siano poi quelle che a lungo andare faranno la differenza oltre che in termini di business anche in termini di attrattività per le nuove generazioni di lavoratori.

Lungimiranti, quindi, quelle imprese che avranno saputo portare a bordo, oppure far maturare al proprio interno in un processo di crescita ben strutturato, quelle figure di leader per le quali capacità e conoscenze tecniche non rappresentino gli unici elementi di valutazione, ma aspetti complementari della più complessiva sfera individuale, fino a diventare tra di loro strettamente correlati.

Di certo la propria indole difficilmente può essere capovolta o rivoluzionata. Ma almeno modellata e resa meno spigolosa, spesso con azioni di autoapprendimento motivazionale o attraverso un feedback quanto più obiettivo possibile, quello sì.

Per coloro che hanno in particolare la responsabilità (da considerarsi in alcuni casi un privilegio) della gestione di collaboratori, risulta infatti difficile pensare ad una metamorfosi nei comportamenti, quasi volontariamente alternandosi tra Dottor Jekill e Mister Hyde, tra ciò che si rappresenta nel mondo del lavoro e la quotidianità lontana dall’ufficio o dai reparti di produzione.

Ciò che sempre “(ri)paga” è la costanza di un “modus operandi” all’insegna del massimo equilibrio nei confronti delle persone, persino quando gli aspetti peculiari di quest’ultime invitano ad una sapiente modulazione delle singole diversità, senza per questo cedere a trattamenti speciali o particolareggiati.

Proprio per questa ragione non dovrebbero esistere più, come la letteratura di una volta quasi consigliava, ruoli manageriali o incarichi specifici assegnati a chi dimostrasse di avere tanto “pelo sullo stomaco”, perché soltanto a costoro veniva affidato quasi per statuto il compito di comunicare al personale coinvolto le decisioni più drastiche.

A fare spesso la differenza, anche nell’ottica di mitigare impatti e ripercussioni, è infatti la modalità con la quale si manifestano e argomentano determinate iniziative da porre in essere. Della serie: quando è la forma che fa la sostanza.

Il segreto? Nessuno, se non quello di mai dimenticare che di fronte, nelle situazioni più difficili e condizionanti per il suo avvenire, c’è pur sempre una persona con la sua storia, le sue debolezze, i suoi timori, le sue aspirazioni.

Ciò non significa compromettere e rivedere all’insegna del buonismo gli obiettivi che ogni azienda assegna ai propri manager, anche quelli più sfidanti e che costano scelte dolorose, ma esercitare la capacità di guardare oltre, senza lesinare sforzi e tempo per far comprendere le ragioni autentiche a chi quella decisione dovrà subirla. E non per colpa sua.

“Non fare agli altri quello che non vorresti fosse fatto a te“. Oppure, nella sua accezione positiva, “comportati con gli altri come vorresti che facessero con te“. Tener ben presente la cosiddetta “regola d’oro”, patrimonio delle più secolari tradizioni culturali e religiose e fondamento della sempiterna “etica della reciprocità”, continua a restare la soluzione migliore per tutte le stagioni.

Così facendo ne guadagna in benessere la persona. Ne guadagna in credibilità e fiducia il manager. Ne guadagna l’intera azienda.

Foto per articolo del 18 dicembre 2022

Una vita appesa su due ruote

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Sera d’inverno. Un ultimo drink nel miglior bar del centro prima di riprendere l’auto e rientrare a casa. Ma Alberto e Luciano erano ancora lì, indugiando sul da farsi, come persone che già immaginavano di dover continuare il loro incontro ai tempi supplementari.

Famiglia, politica, amarcord di una vita che fu. Due ore letteralmente volate, ma piacevoli. Eppure quella classica sensazione di qualcosa che non riesci a spiegarti, ma che di lì a poco si manifesterà in tutta la sua dirompenza, faceva capolino nella loro mente. Senza sosta.

Un uomo sulla cinquantina, una bicicletta, forse con il doping nella catena, e un enorme scatola sulle spalle. Uno sguardo al telefono e si alza sui pedali. Chissà cosa avrà visto.

Il dubbio viene dissipato pochi metri più in là, quando non si rende conto che quel piccolo specchio d’acqua dinanzi a sé nasconde un’insidia profonda quanto una buca. Quella nella quale piomba con la sua due ruote senza avere il tempo di frenare e di evitare di finire a gambe all’aria.

Il povero ciclista trasportatore non fa neppure in tempo a gridare dal dolore per le conseguenze della caduta che il rammarico, forse misto a disperazione, prende il sopravvento.

Passi quell’impatto tremendo con il braccio destro sul suolo, passino quelle escoriazioni lungo tutto il corpo, passino pure i vestiti ormai ridotti a brandelli. In quel preciso istante il suo più grande cruccio era non poter soddisfare il destinatario di quel cibo ancora fumante ormai distribuito lungo la strada e tutti gli altri che dopo quella consegna purtroppo andava a vuoto attendevano impazienti, forse invano, che il desiderio e la materializzazione della loro pigrizia bussasse alla porta di casa.

Questo il cruccio. Perché poi bisognava fare i conti più seri con l’algoritmo. Neanche la soddisfazione di essere redarguiti da una persona in carne e ossa.

Ecco cosa attendeva Alberto e Luciano. Non tanto il soccorrere quell’uomo sfortunato e infortunato – padre di famiglia che per arrotondare il bilancio familiare ciondolava con il suo trabiccolo da una parte all’altra della città – quanto il concretizzarsi di una diversa opinione sul tema, che ha reso necessario finanche i calci di rigore, con il rischio di una ripetizione della partita.

Quella sera a terra avrebbero potuto trovare chiunque. E non sempre con la possibilità di poterlo aiutare a rialzarsi. A volte, anzi, non accade affatto così. un’attività che nessuno sceglierebbe con molta probabilità di fare, se non costretto dalle circostanze.

Allora i due amici si sono interrogati. E interrogano anche tutti noi: il consumatore è un soggetto che paga e per la soddisfazione di un immediato desiderio ha determinato l’avvio di questo nuovo sbocco occupazionale. Di conseguenza, se non ci fosse il consumatore, questi “velocisti del cibo” non avrebbero lavoro. Il classico circolo virtuoso. O forse no.

Vale la pena per qualche euro in più che la vita di queste persone – ognuno con uno spaccato di vita diverso, magari pure con storie tragiche alle spalle – venga messa a repentaglio e sottoposta a ritmi e fatica spesso insostenibili e tutt’altro che commisurati al compenso? È vero che per loro è un impiego, ma suona più come una forma di “schiavitù evoluta”, per usare un eufemismo.

Si sono salutati pensierosi e meditando su cosa significhi nella vita di tutti i giorni la dignità della persona.

“Non tutto è ugualmente gratificante. Ci sono cose che facciamo per campare, altre per… vivere” (Giovanni A. Barraco).

Foto per bullone dell'11 novembre 2022

Quella “nuova” leadership di venti secoli fa

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Se provassimo idealmente a confrontare il “manuale del perfetto leader” di qualche anno fa con un analogo scritto riferito ai giorni nostri, anche predisposto dallo stesso autore, non evinceremmo soltanto differenze correlate ad un mero aggiornamento sul tema, magari incentrato su nuovi studi avanzati da qualche scuola di management o su innovative indagini di mercato condotte per argomenti specifici.

Ci imbatteremmo, invece, in una trasformazione, non solo lessicale, ma anche e soprattutto negli atteggiamenti sottesi. Attribuzioni come capo, direttore, per fare due esempi, pur se dovessero continuare a sopravvivere nel loro aspetto puramente terminologico, hanno ormai ceduto il passo ad una concretezza che li assimila di più a un coach, a un mentor.

In altre parole più proiettati nel considerare il proprio collaboratore non un semplice numero di matricola, solo funzionale al business che è chiamato a portare a termine, ma una persona. Che si porta dietro la sua storia personale e familiare, le sue passioni, le sue emozioni, le sue debolezze. Aspetti, questi, prima decisamente trascurati, fino a costituire persino un ostacolo al normale andamento delle operazioni. Ora, al contrario, meritevoli di profonda attenzione, quando addirittura non stimolati a venir fuori.

La figura del manager spregiudicato, per usare un eufemismo, che pur di raggiungere il risultato passa letteralmente sopra le proprie risorse, rischiando di perdersele per strada e mettendole in condizione di abbandonare l’azienda, difficilmente avrà ancora vita lunga all’interno delle aziende.

Certamente gli obiettivi da raggiungere sono sempre lì, spesso con tempi stretti da rispettare. Ma ha un valore inestimabile il non lasciare indietro alcuna risorsa e farla comunque sentire parte integrante di un progetto, di un processo, di un comune intendimento.

E magari dare anche il modo al proprio collaboratore di aprirsi senza remore per “trasformare” l’esperienza lavorativa in un’opportunità tale da poter rappresentare emozioni e sensazioni anche private, da accogliere con rispetto e partecipazione.

Servant, ottimo ascoltatore, perché no psicologo, anche gentile, pur sempre autorevole. Nel “manuale del perfetto leader” dei tempi d’oggi sono queste le peculiarità sviluppate nei capitoli, da leggere e mettere in pratica.

Nessuna nuova invenzione, al tirar delle somme, ma solo la riscoperta di uno stile che attiene alla sfera intima di ogni individuo. E senza far ricorso alla copiosissima letteratura manageriale che correda le nostre librerie, in un ambito completamente diverso, ma che costituisce la base fondante, a volte anche in maniera inconsapevole, di molti nostri comportamenti, c’è stato chi ha già tracciato uno strada in tal senso più di 20 secoli fa.

Partiamo dal leader servitore: “Chi vuole diventare grande tra voi sarà vostro servitore e chi vuole essere il primo tra voi sarà servo di tutti”. Per far funzionare la macchina organizzativa chi riveste posizioni di guida deve lasciare in vetrina galloni e mostrine e immedesimarsi in ognuno dei propri collaboratori per capire chi ciascuno è e cosa può dare. E non dare.

Orecchie ben disposte, ma non a un semplice sentire. “Sia ognuno pronto ad ascoltare, lento a parlare, lento all’ira”. Chi sa ascoltare – magari anche durante quel colloquio propedeutico ad una decisione difficile da assumere, ma che comunque il leader deve assumere – comprende che chi ti siede di fronte sta parlando della propria vita, anche se quella persona potresti persino non rivederla mai più. 

Lo strizzacervelli che è in te. “Nessuna parola cattiva esca dalla vostra bocca, ma se ne avete qualcuna buona per l’edificazione, secondo il bisogno, ditela, giovando a quelli che ascoltano”. Un buon leader non si focalizza solo sulle mancanze, ma cerca di far leva sulle potenzialità ancora (o poco) inespresse del suo team, puntando sull’aspetto positivo che deve essere sempre in grado far emergere.

Come essere gentile. “Scompaia da voi ogni asprezza, sdegno, ira, clamore e maldicenza con ogni sorta di malignità. Siete invece benevoli gli uni verso gli altri”. Uno “standing” del genere predispone a vivere un clima sereno e conferisce un’aura di affidabilità e fiducia, che (ri)paga sempre.

Non impositivo, perché in questo caso si ricadrebbe nella versione del leader 1.0, ma un atteggiamento che susciti anche sorpresa: “E tutti restarono ammirati; talmente che si domandavano gli uni agli altri: «Che cos’è mai questo? È un nuovo insegnamento dato con autorità!»” La vera autorità è quella che produce un’adesione spontanea perché chi la esercita ha veramente capacità, competenze e creatività innovativa ed è in grado di accogliere, elaborare e valorizzare il contributo che proviene dagli altri.

Riscrivere quello che da più parti viene tradotto come un nuovo “Umanesimo” significa, in sostanza, che pur vivendo nelle nostre aziende un’epoca in cui mai come prima d’ora la tecnologia, l’innovazione, l’automazione hanno preso il sopravvento, deve restare sempre centrale la persona.

Così facendo ne guadagna in benessere la persona. Ne guadagna in credibilità e fiducia il manager. Ne guadagna l’intera azienda.

Foto per bullone del 7 ottobre 2022

E se il lavoratore viene definito addirittura utente…

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Reinventare e redigere un dizionario in base al quale, in maniera più o meno lessicalmente (e)voluta, si è cercato di by-passare il ricorso alla parola lavoratore per approdare a una lunga teoria di sinonimi di sicuro più eleganti, ma che ne rendono meno nobile il concetto, è stato un po’ il mantra degli ultimi anni di molte aziende.

Con l’avvento sempre più spinto delle tecnologie, questo vocabolo dal sapore antico ha finito per essere sempre più ricondotto quasi in via esclusiva a coloro che agiscono lungo una catena di montaggio oppure in contesti assimilabili alla manualità.

“Lavoratore”, insomma, associato spesso al concetto di sforzo, sudore – magari destinatario di una retribuzione, anzi, di un salario, per rimanere in tema, non esattamente corrispondente all’impegno profuso – e, non di rado, a quello, purtroppo, di precarietà.

Ma alla forma si sta accompagnando anche la sostanza di un effettivo cambiamento, che trovi le sue autentiche ragioni nella necessità di assecondare (senza completamente adeguarsi) le recenti e profonde trasformazioni sociali e culturali?

Potrebbe sembrare una considerazione di relativa importanza nella ricostruzione, che si annuncia oltremodo faticosa e complessa, del tessuto economico e produttivo del nostro paese. Ma riscoprire nella sua autentica essenza la nostalgica e orgogliosa attribuzione del termine “lavoratore”, anche rivisitandone brevemente l’evoluzione storica, riveste fondamentalmente un unico scopo: quello di non dimenticare che il lavoratore resta in primis e sempre una persona, con tutto ciò che ad essa attiene.

Così, citandone solo alcuni a mo’ di esempio, si parte dal distinguo tra white collar e blue collar – perché, per qualcuno, in inglese suona meglio e identifica un’indole che sa di globalizzazione – per passare all’addetto, attribuzione che, seguita da un complemento di termine, già preconizzava ante litteram un sotteso ambito di specializzazione, come si caratterizza attualmente l’orientamento professionale nel mercato del lavoro.

Intorno agli anni 2000 ecco, invece, stagliarsi prepotentemente nel linguaggio imprenditoriale una parola magica, che allo stesso tempo dice tutto e dice niente: “collaboratore”.

“Figlio” anche dell’introduzione di una precisa strategia di comunicazione politica dell’epoca, questo sostantivo comincia a essere declinato nel mondo delle aziende anche a seguito dell’istituzione del cosiddetto Premio di risultato, in base al quale si disciplina tramite accordi sindacali di secondo livello l’erogazione collettiva di importi legati al raggiungimento di obiettivi chiaramente individuabili di produttività, redditività e qualità dell’azienda intera o di una parte di essa. Il lavoratore, insomma, compartecipe e corresponsabile dei successi (o degli insuccessi) dell’impresa e per questa ragione meritevole di essere gratificato.

Di sicuro la parola “collaboratore” ha aperto frontiere sconfinate e ben presto assunto il carattere della omnicomprensività, quasi senza distinzione di “casacca” giuridica. 

Più dinamica, invece, è stata la evoluzione terminologica della mitica, sotto certi aspetti, Direzione del Personale, ritenuta ai tempi un moloch invalicabile. Accompagnata dall’assunto che l’asset più importante è costituito dalle persone, la specificazione in chiave contemporanea va da “Risorse Umane”, “Capitale Umano” (è indubbio, però, parlando di risorse e capitale, come il riferimento immediato finisca per contemplare un significato di matrice e derivazione finanziaria) e “People”, cominciando in qualche caso a essere affiancata da “Welfare”.

Queste accezioni, che manifestano diverse modalità di concepire economicamente, politicamente e aziendalmente il ruolo di chi presta la propria attività, non dovrebbero far dimenticare che ognuno è, resta, un lavoratore, nell’ottica del significato della parola latina da cui deriva: “labor”, ovvero “fatica”. Ancora più profondo è il senso se ci riferiamo alla radice sanscrita del termine “labh”, che rende maggiormente l’idea di qualcosa che si afferra, che si produce, che si costruisce.

Con tutta la fantasia di questo mondo, però, che un lavoratore, al di là dell’inquadramento contrattuale e della tipologia di rapporto di lavoro, venisse definito utente, non ci eravamo ancora arrivati. E il triste paradosso è che neanche l’utente in questione saprà mai di essere stato etichettato con questo freddo e anonimo appellativo, frutto di una oggettiva deregulation in alcune realtà delle buone maniere e del venir meno persino del “minimo sindacale” di umanità.

La comunicazione nella quale era definito tale è stata infatti inviata al suo account dal “signor algoritmo”, che ne ha telematicamente constatato una mancata consegna e lo ha di fatto licenziato. C’è tuttavia un piccolo particolare: che detta consegna non è stata effettuata perché l’utente durante il tragitto ha perso la vita.

Neanche la soddisfazione, si fa per dire, di vedere a quattrocchi un individuo che ti comunica la decisione, per quanto egli avesse visto in faccia la morte e da essa fosse anzi stato ghermito.

E allora il pensiero va, ad esempio, a quanti, giovani e meno giovani, scorrazzano su trabiccoli a due ruote e a quattro ruote lungo le strade sconnesse delle nostre città, a rischio della propria e dell’altrui incolumità, spesso per recapitare a domicilio il desiderio della nostra pigrizia. Possibilmente in tempo, perché altrimenti…

Sarebbe il caso, intanto, di provare a stroncare un costume tutt’altro che edificante: quello della costernazione a tempo determinato e delle dichiarazioni di circostanza, per poi ritornare a ignorarne la gravità e far passare tutto nel proverbiale dimenticatoio.

Morire di (per il; sul) lavoro. Non è questione della corretta preposizione semplice o articolata da utilizzare, per inquadrare nell’effettiva dimensione un fenomeno inarrestabile nella sua sinistra contabilità. Ma una vita che viene a mancare, soprattutto in presenza di contesti e occhi complici, resta una sconfitta per tutti.

Riscrivere quello che da più parti viene tradotto come un nuovo “Umanesimo” significa, in sostanza, che pur vivendo in un’epoca in cui mai come prima d’ora la tecnologia, l’innovazione, l’automazione hanno preso il sopravvento, devono restare sempre centrali il lavoratore in quanto persona e il rispetto della sua dignità.

Ed è su questa centralità che bisogna orientare gli sforzi. Senza compromessi.

Il manager gentile: una “antica” novità

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Che la pandemia abbia condotto ad una rimodulazione dei processi e del setup organizzativo all’interno delle aziende è un dato ormai inequivocabile. Di certo non si è trattato della gestione di una circostanza temporanea, per poi fare dietrofront e ripartire dal “dove eravamo rimasti”, ma di una situazione che ormai si è consolidata.

L’avvento dello smart working, o del lavoro da remoto in generale, ha costituito un cambiamento epocale all’interno delle imprese, soprattutto in quelle che non avevano ancora maturato una significativa esperienza in tal senso, mentre in tante altre ha confermato la bontà di una decisione lungimirante, fatta in tempi non sospetti.

Si accompagna a tutto questo un altro elemento di riflessione inequivocabile: la persona, con tutto ciò che attiene alla sua sfera individuale e familiare, è finalmente ritornata ad essere centrale nelle dinamiche imprenditoriali. Fino a determinare, se non addirittura a condizionare, i comportamenti dei manager, soprattutto del cosiddetto middle management, quello per antonomasia “schiacciato” tra le posizioni apicali e l’operatività di tutti i giorni.

Già, il manager: la figura che più di tutte è votata ad un compito decisivo, se non addirittura fondamentale, nella messa in campo delle strategie aziendali, dovendo con un occhio guardare alla realizzazione del business e un altro alla valorizzazione delle risorse che gli sono state affidate. Una figura a tratti riconducibile a quella di un equilibrista sospeso, ma allo stesso tempo in movimento, su un filo sottile.

Tante, a volte superflue e non utili alla causa, sono le caratteristiche richieste al manager per avere successo in quella che a tutti gli effetti può essere considerata come una vera e propria missione, che, se non adeguatamente intrapresa ed affrontata, può persino pregiudicare le proprie aspirazioni di carriera.

A quelle rientranti nel “minimo sindacale” di questa figura, negli ultimi anni se ne stanno affiancando altre, alcune delle quali recentemente originate anche dall’analisi che sottende il fenomeno ormai globale delle “Grandi Dimissioni”.

Non è raro, infatti, imbattersi in storie di lavoratori che lasciano non l’azienda, nella quale invece continuerebbero volentieri a operare, ma il loro manager diretto. Storie di rapporti sempre più tesi, di quel feeling forse mai sbocciato dall’inizio e che alla fine si è irrimediabilmente incrinato.

Servant leader, ottimo ascoltatore, perché no anche psicologo, “maestro” delle soft skills. Poi se conosce anche la propria attività e gli aspetti tecnici ad essa connessi tanto meglio, quasi verrebbe da dire.

Una caratteristica, però, dal nostro punto di vista, le batte tutte: si è “scoperto” che il manager deve essere gentile. Un attribuzione abbastanza singolare, come se l’essere tale derivasse quasi da una necessità indotta da un nuovo contesto o da nuove circostanze, dalle quali non si può più derogare.

Per fortuna le nostre aziende ben prima della pandemia avevano in organico tantissimi manager e leader in grado di far valere questo stile di comportamento, che attiene alla sfera intima di ogni individuo e di cui difficilmente si può attingere il know-how attraverso specifici manuali.

La figura del manager spregiudicato, per usare un eufemismo, che pur di raggiungere il risultato passa letteralmente sopra le proprie risorse, rischiando di perdersele per strada in conseguenza del suo atteggiamento da capo piuttosto che di coach, da direttore piuttosto che di mentor, difficilmente avrà ancora vita lunga all’interno delle aziende.

Certamente gli obiettivi da raggiungere sono sempre lì, spesso con tempi stretti da rispettare. Ma ha un valore inestimabile il non lasciare indietro alcuna risorsa e farla comunque sentire parte integrante di un progetto, di un processo, di un comune intendimento.

E magari dare anche il modo al proprio collaboratore di aprirsi senza remore per “trasformare” la mera esperienza lavorativa in un’opportunità tale da poter rappresentare emozioni e sensazioni anche private, da accogliere con rispetto e partecipazione.

Così facendo ne guadagna in benessere la persona. Ne guadagna in credibilità e fiducia il manager. Ne guadagna l’intera azienda.

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