Manager: quando è la forma che fa la sostanza
Chissà se fra qualche anno, quando ognuno ripercorrerà con occhio più critico e distaccato la figura del manager in funzione della rivoluzione sociale e organizzativa scaturita a seguito della pandemia, la prima caratteristica che verrà in mente sarà quella di gentile.
Allora la domanda sorge(rà) spontanea: possibile che sia da attribuire al Covid-19 la “scoperta” della necessità di questo cambio di passo nei rapporti con i propri collaboratori, tale da improntarlo ad un atteggiamento più “umano”, correlato non solo a dinamiche puramente lavorative ma anche personali e familiari?
Nessun dato statistico potrà confutarlo. Ma non è da ritenersi affatto un’eresia se le aziende in grado di promuovere e diffondere un modello di comportamento virtuoso già in tempi non sospetti siano poi quelle che a lungo andare faranno la differenza oltre che in termini di business anche in termini di attrattività per le nuove generazioni di lavoratori.
Lungimiranti, quindi, quelle imprese che avranno saputo portare a bordo, oppure far maturare al proprio interno in un processo di crescita ben strutturato, quelle figure di leader per le quali capacità e conoscenze tecniche non rappresentino gli unici elementi di valutazione, ma aspetti complementari della più complessiva sfera individuale, fino a diventare tra di loro strettamente correlati.
Di certo la propria indole difficilmente può essere capovolta o rivoluzionata. Ma almeno modellata e resa meno spigolosa, spesso con azioni di autoapprendimento motivazionale o attraverso un feedback quanto più obiettivo possibile, quello sì.
Per coloro che hanno in particolare la responsabilità (da considerarsi in alcuni casi un privilegio) della gestione di collaboratori, risulta infatti difficile pensare ad una metamorfosi nei comportamenti, quasi volontariamente alternandosi tra Dottor Jekill e Mister Hyde, tra ciò che si rappresenta nel mondo del lavoro e la quotidianità lontana dall’ufficio o dai reparti di produzione.
Ciò che sempre “(ri)paga” è la costanza di un “modus operandi” all’insegna del massimo equilibrio nei confronti delle persone, persino quando gli aspetti peculiari di quest’ultime invitano ad una sapiente modulazione delle singole diversità, senza per questo cedere a trattamenti speciali o particolareggiati.
Proprio per questa ragione non dovrebbero esistere più, come la letteratura di una volta quasi consigliava, ruoli manageriali o incarichi specifici assegnati a chi dimostrasse di avere tanto “pelo sullo stomaco”, perché soltanto a costoro veniva affidato quasi per statuto il compito di comunicare al personale coinvolto le decisioni più drastiche.
A fare spesso la differenza, anche nell’ottica di mitigare impatti e ripercussioni, è infatti la modalità con la quale si manifestano e argomentano determinate iniziative da porre in essere. Della serie: quando è la forma che fa la sostanza.
Il segreto? Nessuno, se non quello di mai dimenticare che di fronte, nelle situazioni più difficili e condizionanti per il suo avvenire, c’è pur sempre una persona con la sua storia, le sue debolezze, i suoi timori, le sue aspirazioni.
Ciò non significa compromettere e rivedere all’insegna del buonismo gli obiettivi che ogni azienda assegna ai propri manager, anche quelli più sfidanti e che costano scelte dolorose, ma esercitare la capacità di guardare oltre, senza lesinare sforzi e tempo per far comprendere le ragioni autentiche a chi quella decisione dovrà subirla. E non per colpa sua.
“Non fare agli altri quello che non vorresti fosse fatto a te“. Oppure, nella sua accezione positiva, “comportati con gli altri come vorresti che facessero con te“. Tener ben presente la cosiddetta “regola d’oro”, patrimonio delle più secolari tradizioni culturali e religiose e fondamento della sempiterna “etica della reciprocità”, continua a restare la soluzione migliore per tutte le stagioni.
Così facendo ne guadagna in benessere la persona. Ne guadagna in credibilità e fiducia il manager. Ne guadagna l’intera azienda.