Azienda, se ci sei, batti un… patto!
Quali sono le soluzioni più idonee e lungimiranti per consentire alle aziende di assicurarsi le migliori professionalità? E, allo stesso tempo, come fare per trattenerle quanto più a lungo possibile all’interno delle proprie organizzazioni?
Per giovani o diversamente tali, se gli elementi principali e distintivi restano pur sempre le competenze e la capacità di sapersi adattare ai mutevoli scenari che il mercato impone, e, per chi gestisce collaboratori, anche di trasformarsi in mentor e coach, la leva economica rappresenta ancora una fonte di attrazione imprescindibile?
Lo stesso articolo 36 della Costituzione – il lavoratore ha diritto ad una retribuzione proporzionata alla quantità e qualità del suo lavoro e in ogni caso sufficiente ad assicurare a sé e alla famiglia un’esistenza libera e dignitosa –, per quanto consolidi un principio irrinunciabile, strettamente connesso all’aspetto della dignità personale e all’ambito più profondo del contesto sociale, andrebbe decodificato in chiave moderna.
Una retribuzione alta è sempre più gratificante di una bassa. Affermazione oltremodo scontata, sebbene tutto assuma un significato relativo discutendo di quantità. In termini assoluti, però, al di là dell’importo in sé, quando dura concretamente l’effetto della comunicazione di un aumento di stipendio? Forse quei pochi secondi della lettura della notizia per assecondare quel senso di soddisfazione che ti pervade.
E poi? Fermo restando che quando un dipendente è intenzionato a cambiare aria non v’è retention che tenga, la gestione della sfera economica non rappresenta per le imprese, come in passato, garanzia certa per evitare di perdere le risorse più pregiate.
Molto dipende, in verità, anche dalla storia dell’azienda stessa, dalle politiche retributive e dai sistemi premianti che può mettere in campo, dal livello di contrattazione collettiva di secondo livello, dal coinvolgimento dei dipendenti e dalla loro partecipazione concreta al raggiungimento dei risultati.
Soprattutto nei settori più altamente competitivi e ad elevato contenuto tecnologico, la partita comincia a giocarsi su un piano diverso. Quella che vuole le parti – azienda e dipendente – definire un piano di sviluppo a breve-medio termine, che naturalmente contempli anche miglioramenti economici, ma più di ogni aspetto faccia emergere in maniera trasparente l’effettivo interesse del datore di lavoro alla realizzazione delle aspirazioni professionali e di carriera del collaboratore.
Un patto chiaro, quindi, corredato anche da un programma di formazione e riqualificazione, tale da consentire al diretto interessato di anticipare, ove possibile, attraverso mirati percorsi didattici, le dinamiche evolutive e gli scenari del futuro. Senza peraltro trascurare, anzi, finalizzandole sempre di più sulle sue specifiche esigenze, iniziative per la tutela della salute e più in generale per il suo benessere.
Diventa quindi sempre più importante scendere nel merito della biografia della persona, ponendo al centro le sue peculiarità, le sue aspettative, la sua storia. Una nuova sfida alla quale è chiamata ad esercitare il proprio ruolo di indirizzo la funzione Risorse Umane.
Si tratta senza dubbio di un cambio di paradigma, che, pur mantenendo intatto il valore intrinseco della dimensione collettiva, tuttavia pone il singolo lavoratore nelle condizioni di sentirsi sempre parte attiva di una comunità, ma con uno spessore più elevato derivante dalla sua unicità.